日前，國家發(fā)改委牽頭多部門再次研究煤炭行業(yè)脫困政策。
煤炭行業(yè)陷入寒冬。動力煤價格低點已從2013年的515元/噸降至目前的415元/噸，上半年行業(yè)大面積虧損恐已難免。
產(chǎn)業(yè)困局中，開灤怎么辦?
拋棄“等靠要”，適應新常態(tài)
6月中旬，開灤集團召開了一場煤炭產(chǎn)業(yè)扭虧增盈暨轉型升級座談會。
座談會上，集團旗下12家礦業(yè)公司逐一“過篩子”，各個分析應對煤炭市場困局中存在問題和解決辦法。這是開灤集團煤炭板塊提質降本增效的中期檢閱，也是進一步轉型升級的緊急動員。
此時，開灤集團面臨的形勢不容樂觀。雖然集團已形成多元化發(fā)展的戰(zhàn)略格局，但作為基礎的煤炭產(chǎn)業(yè)仍是主導產(chǎn)業(yè)。今年以來，除旗下錢家營礦、范各莊礦等優(yōu)勢礦井保持盈利以外，其他各礦虧損加劇，資金收支不平衡問題日益突出。
尤為嚴峻的是，煤炭產(chǎn)業(yè)困局似乎沒有明顯緩解的跡象。
“在我國經(jīng)濟增速放緩的形勢下，煤炭需求量每年不到40億噸，樂觀預測近兩年我國煤炭消費量平均增長2%左右，而產(chǎn)能過剩高達10億—20億噸，同時國際大宗商品價格下降，進口煤成本、質量優(yōu)勢仍然存在，預計每年維持在2.8億噸。”有業(yè)內(nèi)人士認為，在2至3年內(nèi)，國內(nèi)煤炭市場不會發(fā)生根本性好轉，煤炭價格不可能有大的回升。
困局面前，是“等待”還是“出擊”?
“一定要破除等待市場好轉的思想，丟掉幻想，加快轉型升級。”開灤集團決策層作出如是決策。
然而，在煤炭行業(yè)十年黃金期里養(yǎng)成的慣性思維并不那么容易掙脫。“形勢不好是領導發(fā)愁的事兒，我原來咋干，現(xiàn)在還咋干!”一開始，很多職工的想法并不積極，依然存在“等、靠、要”的思想。
“盡管從國家到省級層面，都在為煤炭行業(yè)出政策、想辦法、謀出路，但最根本的出路還在于企業(yè)自己主動作為，積極轉型，這樣才能把政策支持變?yōu)槊摾恿Α?rdquo;這是開灤集團領導班子的共識。
企業(yè)要脫困，思想要先行
為進一步轉變職工觀念，近兩年來開灤集團層面和各子、分公司召開各種形式的主題宣講活動數(shù)百場，告訴職工什么是經(jīng)濟新常態(tài)，煤炭企業(yè)面對的市場形勢，以及必須解決的難題等。
職工們逐漸認識到，對于他們來講，不再是“挺一挺就過去”的問題，而是“適應不適應”的問題，必須要有“過緊日子”的準備。誰調(diào)整得快，改革力度大，誰就能率先突破;誰調(diào)整得慢，誰就可能在產(chǎn)業(yè)困局中越陷越深。
開灤還提出強化三種意識，即市場意識、改革意識和創(chuàng)新驅動意識，通過各種手段讓其在干部職工的頭腦中落地生根。
觀念決定出路。錢家營礦探索998作業(yè)制，推進減線減面，生產(chǎn)效率提升10%以上;資源枯竭的荊各莊礦不等不靠，走出開灤的一畝三分地，通過人才、技術、管理資源輸出，開發(fā)社會市場創(chuàng)收，在國內(nèi)已經(jīng)形成了“五地十一礦”的對外擴張式生產(chǎn)格局，探索出了一條資源枯竭礦井的再生之路;呂家坨礦積極轉換經(jīng)營機制，狠抓精細化管理向區(qū)隊、班組的延伸，使綜合成本降幅超過10%;林南倉礦推進大區(qū)制改革，率先實現(xiàn)“一綜采、一掘進、一開拓”的煤炭生產(chǎn)格局，用工效率提高10.4%……這些降成本增效益的好做法、好經(jīng)驗，在煤炭行業(yè)“寒冬”中尤顯可貴。
管理再升級，改革不停步
應對行業(yè)困局，開灤兩年前就在全集團開始深化“提質量、降成本、增效益”工作，時至今日，這項工作已經(jīng)從最初的“掃浮財”、減少顯性浪費，深入到改革管理和經(jīng)營體制上來。
代表性的改革舉措之一是，開灤創(chuàng)造性地成立了19個提質降本增效專業(yè)組。專業(yè)組涵蓋生產(chǎn)管理、生產(chǎn)準備、洗選及質量、機電管理、物資管理等核心業(yè)務以及減人提效、節(jié)能管理、財務管理、資本運營等配套業(yè)務，并制定了完善的考核辦法。
按要求，專業(yè)組可以從生產(chǎn)等多層面，對二、三級單位實施專業(yè)督導，各二、三級單位也建立起專業(yè)管理小組。這樣一來，開灤在原有15家二級公司的基礎上，增加了19個專業(yè)組的橫向管控，橫縱交叉，提質降本增效進一步深化。
“成立專業(yè)組就是要讓專業(yè)人員管專業(yè)的事。”開灤集團企業(yè)管理部副主任龔立新解釋說，“以前，提質降本增效只是在各個經(jīng)營層面下指標，往往是浮在面上的壓減，而現(xiàn)在則是全員的、專業(yè)的，各個系統(tǒng)的工作都要考慮成本和效益。”
據(jù)介紹，開灤確定了共計288項增效活動指標體系，制定了7個方面共計30條增效措施，又通過月份調(diào)度、專業(yè)督導、年終考核的形式，強化了增效活動的督導考核，保證各項生產(chǎn)經(jīng)營目標任務落地。
圍繞脫困轉型的改革舉措，在開灤不斷出現(xiàn)。
組織女工進男更(衣室)保潔，這在百年開灤歷史上是從未有過的事，而人力資源領域的減人提效卻讓改革沖破了禁區(qū)。如今，錢家營礦正在探索推行女工進男更(衣室)定點保潔，這是挖掘后勤服務崗位用工潛能的一項舉措。
其實，男工崗位由女工來干是開灤近兩年來推行“六工轉移”的內(nèi)容之一。開灤人力資源部副部長梁剛介紹，“六工轉移”的核心是通過企業(yè)內(nèi)外部之間的人力資源流動，使職工由不創(chuàng)造效益的崗位向創(chuàng)造效益的崗位轉移、由創(chuàng)造效益較少的崗位向創(chuàng)造效益更多的崗位轉移、由原來的創(chuàng)效崗位向新的創(chuàng)效崗位轉移、由在本部創(chuàng)效向到外部創(chuàng)效轉移，在轉移過程中優(yōu)化隊伍結構，挖掘職工潛能，促進技能提升，實現(xiàn)職工價值增值。
據(jù)介紹，近年來，開灤人力資源管理機制不斷創(chuàng)新，如通過內(nèi)部人力資源跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、跨單位市場化配置和調(diào)劑清理不規(guī)范、不合理用工;深化崗位兼并帶，實現(xiàn)一職多能、一崗多能;通過各級機關機構“瘦身”,實施煤礦“采場大包”機制，構建“大區(qū)制”管理模式;組建洗選加工、綜采安拆、井下救護等專業(yè)隊伍;在地面后勤系統(tǒng)推行工作量“一體化”崗位承包模式……
自2010年至今，開灤共減少勞動用工總量18178人，僅2013年和2014年兩年，就減少了勞動用工總量12141人。
在設備管理方面，開灤還大刀闊斧進行了“六統(tǒng)一”改革，即統(tǒng)一計劃選型、統(tǒng)一集中采購、統(tǒng)一調(diào)配使用、統(tǒng)一備件管理、統(tǒng)一報廢管理、統(tǒng)一統(tǒng)計報表。全集團的設備都由設備管理中心協(xié)調(diào)謀劃、統(tǒng)一調(diào)配。
開灤設備管理中心主任王寶說：“設備的精細化管理大有‘文章’可做，比如原先存在設備重復購買、閑置設備得不到有效利用等問題，‘六統(tǒng)一’改革之后，這些問題都解決了。”
據(jù)了解，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，開灤僅2014年設備投入就比2013年節(jié)省了1億多元。
推行新技術，“兩化融合”孕育“智慧開灤”
2014年，一套基于三維技術的地測系統(tǒng)在開灤集團旗下錢家營礦上線。職工通過遠程控制，借助礦井的立體圖，在工作面推進的過程中就能提早調(diào)整支架方向，打出時間差，提高了工作效率。
地測系統(tǒng)只是該礦探索“互聯(lián)網(wǎng)+礦井”的諸多舉措之一。目前，錢家營礦在井下已經(jīng)建成工業(yè)自動化環(huán)網(wǎng)。在井上，職工可以從調(diào)度室的電腦中看到井下所有運行情況，通過對井下變電所、水泵、主運皮帶的遙控，實現(xiàn)對井下變電所、主運皮帶的遠程控制，實現(xiàn)有人巡視、無人值守。
這套系統(tǒng)的上馬使井下變電所每天減少了8人，泵房每天減少了14人。開灤“機器換人”的腳步又向前邁了一步。
目前開灤已有7個礦井建立了比較完善的礦井綜合信息化自動化系統(tǒng)，主要礦井都已基本建成工業(yè)自動化環(huán)網(wǎng)，提升、通風、排水、供電、井下皮帶運輸五大系統(tǒng)均已實現(xiàn)了遠程自動監(jiān)測控制。目前，開灤礦井綜合信息化自動化程度達到40%以上，主要生產(chǎn)系統(tǒng)自動化率達到76%。
“在煤炭產(chǎn)業(yè)困難形勢下，開灤下大力氣搞‘兩化融合’，就是要依靠科技進步，進一步壓縮成本、保障安全。”主管“兩化融合”工作的開灤集團副總經(jīng)理付貴祥認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，“兩化融合”是煤炭企業(yè)調(diào)整升級的一大選擇。
開灤“兩化融合”快速推進，已成為開灤實現(xiàn)創(chuàng)新驅動發(fā)展的一個縮影。
據(jù)了解，開灤在集團層面成立了“綜合自動化關鍵技術研究與應用”“礦山物聯(lián)網(wǎng)應用技術”兩個技術創(chuàng)新領軍團隊，確立重點研發(fā)課題，加強產(chǎn)學研合作，推進重點關鍵技術的突破;還成立了以高技能人才姓名命名的信息化自動化融合職工經(jīng)濟技術創(chuàng)新工作室，重點開展生產(chǎn)系統(tǒng)的自動化信息化技術研發(fā)。
值得一提的是，圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略，開灤從一開始就將“兩化融合”推向安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、減人提效等多個領域。
付貴祥介紹，開灤在全國率先應用了煤礦井下重大危險源識別、檢測及災變預測、預警系統(tǒng)，目前，錢家營礦已實現(xiàn)了事故預警、重大危險源趨勢預報。
“開灤在固定部位的可視化、遠程化改造已初顯成效，今后幾年，要借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)智能化，并逐步拓展至移動部位和非煤產(chǎn)業(yè)。”付貴祥說。
引入新機制，后勤市場化盤活資源
嚴峻的市場形勢倒逼開灤加快改革，其中一個改革亮點就是更多地引入市場機制。
近年來，開灤后勤服務系統(tǒng)的水費、電費、暖氣費、衛(wèi)生費等“四費”收繳難度越來越大，最低的時候，收繳率還不到50%。而在困難形勢下，集團補貼額度又在逐年下降。大量的資金缺口，讓后勤部門難以應對。
“只有提升服務水平，才能讓居民心甘情愿地繳費。”開灤集團服務分公司總經(jīng)理趙福東認為，“四費”收繳率提高的關鍵，在于能否以市場化標準要求自己，提升服務水平。
更加便民的收費站建起來了，收費員的服務態(tài)度更熱情了，故障維修更及時了……近一年來，對于這樣的變化，居民們看在眼里，樂在心里。
“去年，收繳率提高至79%，今年的目標是達到100%。”趙福東說，“僅這一塊，就能增加兩千萬元的效益。”
開灤后勤市場化的改革不僅僅停留在表層，而是管理體制的再造。比如，開灤將物業(yè)保潔、工程維修、園林綠化、健康保健和現(xiàn)代城市服務“五大專業(yè)板塊”實行模擬法人管理模式，采取“內(nèi)部一體化承包”或“費用總承包”的經(jīng)營管理方式，按照完全成本核算方式，單獨進行財務核算。板塊之間發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務往來均以專業(yè)化板塊或板塊所屬站點為市場主體，比照法人之間的經(jīng)營運轉模式實施內(nèi)部市場結算，提高了內(nèi)部市場化管理水平。
引入市場機制不僅帶來了競爭，還盤活了資源。有人形容，近年來，開灤開始逐步擺脫“體內(nèi)循環(huán)”機制，原來包裹得很緊的資源、人才等要素活躍起來，正在積極嘗試對接外部市場。
責任編輯：付鵬艷
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